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經銷商整合同行資源的三種形式

放大字體  縮小字體 發布日期:2015-08-29  來源:太陽能聯盟網  浏覽次數:5173
核心提示:隨著電子商務交易模式固有弊端的凸顯,試衣間的話題再次能挑起大衆對實體店回歸的調侃,無論是“+互聯網”,還是“互聯網+”,實體店的回歸已然成必然趨勢,只不過,這一次實體經銷商不應只是一個售賣網點;只不過,這一次,需要換一個玩法。
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電子商務對經銷商的沖擊,本質上是搶走了經銷商的用戶,而不是客戶。換句話說,也就是搶走了消費者,而不是銷售網點。更形象點就是,線上線下的第一次遭遇戰,線上沒有繳掉線下經銷商的器械,只是主力戰場突然被轉移,線下經銷商大張旗鼓、沿路奔襲撲了個空,打掃戰場時發現只幹掉了幾個劫道的蟊賊,一幹重武器都沒了用武之地。

 隨著電子商務交易模式固有弊端的凸顯,試衣間的話題再次能挑起大衆對實體店回歸的調侃,無論是“+互聯網”,還是“互聯網+”,實體店的回歸已然成必然趨勢,只不過,這一次實體經銷商不應只是一個售賣網點;只不過,這一次,需要換一個玩法。

對于很多固守一隅、雄霸一方的門戶經銷商而言,曾經最大的資本就是組建的星羅棋布的零售終端,所謂“在最好的地段、花最多的錢、建最漂亮的店”。這既是他們挾渠道以令廠家的底牌,也是他們挾壟斷以令消費者的資本。這些看家老底在信息化時代枯木逢春,經銷商資源整合的能力即將面臨新一輪市場考驗。我們今天就從信息平等、價值分享、端口開放三個方向的實際經銷商案例,看經銷商究竟應該如何整合下線資源。

一、信息平等:經銷商抱團過冬已經不是什麽新話題,而抱團的目的也無非是化零爲整、相互取暖,在整體的産業鏈上,形成較強的向上和向下的議價能力。傳統的經銷商抱團一直沒有跳出過價格這個圈圈。

但是,工業時代的經銷商組織,多是以工業思維、成本導向形成組織價值觀。這樣整合的經銷商組織,以標准化産品、大批量采購、整體性議價爲操作原則,以此形成與企業討價還價的籌碼。強調對抗和博弈,雖然短期內形勢一片大好,但這樣的組織都無法長久生存。根本原因在于,經銷商組織定位在純盈利機構,就需要一定的費用維持,但是這種組織形成合力,就要求不同經曆的人用同一個思考邏輯來想問題,必然會出現見仁見智,在唯利是圖的組織建制下,集體利益很快就會瓦解爲個人利益。其次,經銷商銷售的個頭、體量大小存在差異,在銷售進貨的利益分配和責任承擔上面,最終也很難達成一致。

如某品牌企業河南區域經銷商爲對抗強勢品牌,組建所謂的“歐盟”;浙江經銷商組建所謂的“浙盟”,在提出的要求得不到滿足時,就聯合起來進行集體抵制某品牌。這個事情在短時間內鬧得沸沸揚揚,但在實際運作中,以銷量博弈爲建制原則的經銷商組織,很快就因個人利益分崩離析。

另一個例子,陝西某經銷商,將所有下轄門店整合統一信息系統內,並不斷的增強這個系統對零售商的黏度。比如在這個系統內,每個人都可以發布自己倉庫內最新的呆滯庫存的品牌、數量及定價,只要是系統中的人,誰需要誰就可以將這些産品一次性拿走。這對調劑呆滯庫存非常有幫助。廠家有人疑問,這個信息系統會不會助長了經銷商砸價和竄貨?你的産品經銷商都要低價甩貨了,不處理掉難道要生吃了嗎?事實上,很多經銷商因爲這個系統,了解到了其他門店經銷得好的品牌信息,從而加速了好品牌在某一區域繁殖。因爲這一原因,很多陌生的零售門店也找到了陝西這個經銷商,要求成爲這個系統的一員。

任何組織如果只産生銷量,而沒有黏性,土崩瓦解是遲早的事。黏性做好了,銷量自然來,這是一個先後的問題。

二、價值分享:經銷商資源整合,還有一個有效的方法就是股權捆綁。將每一個零售門店都變成股東,經銷商自然會拼了老命幫著賣貨。

湖南有家經銷商,規定下線網點中(優先社區網點),只要銷售其下轄各類品牌的年度總銷售額達到一定金額,並在指定配送區域(一般以社區爲單位)承擔整體售後服務職能,零售商不用入資入股,任何門店都能成爲這家貿易公司的“年度股東”(一年一制),參與年度分紅。達到指定金額的零售商們,每年年底參加年會,投票決定聘請哪家會計事務所審核財務報告,並公布分配結果。
這家貿易公司的所有利潤都是賺在明處,承擔的責任,如墊資、庫存、配送、售後服務也擺在了明處。不怕零售商們知道底價,用經銷商自己的話說:“信息時代,誰還想賺信息不對稱的錢,誰就最後一定賺不到錢。”

整合零售商資源,如果還是只想著忽悠大家沖一把量,這樣的經銷商,思維意識大概還活在工業時代。信息時代,一定講究分享與開放,能藏著掖著的時代,已經離我們越來越遠了。

 三、端口開放:平行整合同等體量、相同圈子經銷商資源,在細分的垂直品類上達成共識,並將最重要的網點資源用信息系統串並聯起來。

信息社會的平等,在某種程度上是指無差異的平等。但在目前的社會現實中,沒有相同體量、相同圈子的平等話語權,其實是僞平等。所以在過渡階段,比較折中的辦法就是,找相同圈子、相同體量的人一起合作。

河北、山東區域幾個相同體量的經銷商,由于都看好某品類的市場前景,通過朋友穿針引線、相互協商,最後共同投資了一家針對這個品類的合資公司。除了確定每家的保底銷量外,各方同意用投資加業績的方式,決定每年的分紅比例。各家經銷商將自己下轄的網點貢獻出來,納入銷售流水系統,並通過促銷刺激的方式鼓勵零售網點在指定平台交易,迅速做大交易額,鋪就了通過銀行二次融資的基礎。

佛山也有一家類似看好水電光行業的經銷商合資企業,他們自創品牌,主要經營馬桶(水)、電線(電)、燈具、(光)等相關類産品,通過合資分股的方式快速吸引了各個區域的經銷商加入,並利用經銷商的現有資源,迅速壯大了聲勢。

用細分市場的方式,聚焦品類,用合資配股的方式借道市場,既解決了消費者的品類認同,又解決了市場推力,這就是線上“小而美”市場的變種。

對于開始思考整合資源的經銷商而言,改變思維,更換觀念,才有可能抓住回歸實體店的二次整合機會。

 
關鍵詞: 經銷商
 
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