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銷售談判中如何看穿“客戶的底線”

放大字體  縮小字體 發布日期:2015-12-15  浏覽次數:5011
核心提示:我們問了所有人三個問題,都是關于如何成功簽約的。我們想知道他們最初的出價(或作爲經紀人的要價)以及怎樣能輕易取勝。然後詢問了他們認爲對方的成交價會是多少。
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幾年前,我和幾位同事一起爲北美職業冰球聯盟的總經理組織了一場談判研討會。他們的工作是和運動員,或者更確切地說,是和經紀人簽訂大項目合同。他們爲超級明星談成的交易達到數百萬美元,而且能將團隊穩定長達10 年或者更久。由于北美職業冰球聯盟對團隊可以領取的工資總額上限有規定,所以,以合適的報酬簽下合適的明星在冰球比賽的勝利中起著決定性作用。

爲了舉例說明前期准備工作的重要性,我們將與會者分成兩組,然後讓他們分別待在兩個不同的房間。我們讓第一組人去擔當他們熟悉的經理角色,另一組則是經紀人角色。然後,我們將還沒有成功簽約的一名運動員的資料和簡曆交給大家,其中的信息只有姓名是編造的。雖然與會者們不知道這一點,但是他們得到的都是相同的信息。

我們問了所有人三個問題,都是關于如何成功簽約的。我們想知道他們最初的出價(或作爲經紀人的要價)以及怎樣能輕易取勝。然後詢問了他們認爲對方的成交價會是多少。

然後,我們讓兩組人去談判,結果發現團隊打算支付的最高薪水幾乎都比經紀人願意接受的最低薪水還要少。在超過90%的談判雙方當中,根本沒有達成一致的余地。許多參與談判的雙方之間甚至有幾十萬美元的差距。更誇張的是,存在的差距正是他們所期待的。他們幾乎全都預測到會出現僵局。他們在參與談判時就知道自己的最高出價也滿足不了對方。

這不是說他們認爲這樣的交易無法談成。並非如此。他們根據經驗得知,運動員和團隊能夠解決這些問題。但是,對于大多數總經理來說,談判的目的就是讓對方妥協。那些身處冰球比賽競爭世界的人將談判看作雙方意志的較量。或許這一點並不讓人驚奇。不過,很多人也是這麽認識談判過程的,不管他們在買車、賣房時討價還價,還是在換工作時談論薪資待遇。

這個零和模型賦予一方(運動員)不可抗拒的力量,另一方(團隊管理人員)不肯動搖的目標。每一方都努力緊逼直到有人讓步。從這個角度來看談判,它就成了成功—失敗的命題。

這個一維模型並不能反映現實世界中談判的複雜性。由于它考慮的僅僅是價錢,正如我同學馬克斯·巴澤曼所說的一樣,從而養成了“固定利益”的態度。當人們認爲可以劃分的利益有限時,就會發生你爭我搶。即便你認識到交易可能會創造價值,這個一維模型也無法權衡各種建議。

以幾年前我朋友傑克買車的經曆爲例。他喜歡沃爾沃,但只喜歡休閑型和豪華型轎車。然而,買車的時候,他看中了一輛黑色改裝旅行車,擁有300 多馬力引擎,六擋變速器和應用了高科技的車輪。

雖然他通常買嶄新的汽車,但還是問了銷售員爲什麽這輛車已經跑了500 公裏。“噢,這款車非常火爆,誰買誰走運。”銷售員不知道的是,這一評論恰恰成了打動我朋友的決定因素。其實,傑克很喜歡這輛車,不過他想讓賣家便宜點,所以在盡量掩飾自己的真實想法。

傑克知道可以成交,即便當時他已經非常肯定。但是他不知道自己可以把價格談下來多少,也不知道討價還價需要多久,談到什麽時候可以成交。

那名銷售員當時在努力評估走進汽車展廳的傑克時,感到有些迷惑不解。他是個潛在買家還是閑逛者呢?不管怎樣,怎樣向他推銷汽車才最好呢?自己應該擡高價格還是應該把這輛標新立異的車趕緊賣掉好呢?傑克的穿著很講究。或許銷售員從他的穿著上認爲他是個有錢人。再有,傑克顯然很自信,所以在銷售員看來他很可能是個談判高手。優秀的銷售員對客戶有直覺判斷,不過這並不是一成不變的認識。

傑克和那名花言巧語的銷售員看似在故作姿態開玩笑,其實是在進行嚴肅的談判。雙方都在琢磨還價區間。傑克得親自上陣,了解這輛車爲什麽要出售,然後扭轉自己不喜歡旅行車的偏見。反過來,銷售員則在不斷抓住傑克的興趣點(和他的預算)。進入展廳後,傑克肯定曾發誓完全不考慮旅行車。那天下午,經過漫長的談判後,他以滿意的價格高高興興地開著一輛車回家了。

但是,即使在這樣一筆簡單交易的過程中,價錢並不是傑克需要考慮的唯一因素。他是應該接受對方的折扣價還是該不厭其煩地去爭取內部折扣呢?他決定選擇後者。他想按這個價格達成交易嗎?傑克原本打算支付現金,但是購買沃爾沃可以享受1%的補貼。這樣的好處讓人很難忽視。他也爭取到了原價附送的延長保修期。雙方就這些條件進行了反複協商。傑克覺得銷售員提出的一些優勢並不值那麽多錢,但是有些是值得的。最後,價格仍然是個重要因素,但其他一些因素也同樣重要。

像這樣的日常交易中會出現一些補償性條件,爲人熟知的輸贏討價範圍往往會忽略這一點。

設定自我底線

底線這個術語讓老練的談判代表耿耿于懷,如果說底線意味著講話立場,那也難怪他們會如此。爲什麽非得限制自己,認爲只有一種方法可以滿足你的興趣呢?一方面,你在談判中的新發現或許能爲你滿足或者降低需求提供正當理由。另一方面,你需要明確知道什麽時候該說是,什麽時候該說不。你需要在某個地方畫一條線, 不過盡可能範圍廣一些。你應該能識別出不同的可接受結果,做好准備,雖然可能只是勉強接受,而不是傾盡所有只爲一個結果。那些邊緣交易共同構成了你的底線,或者說是區分你同意和不同意之間的界限。設定底線包括三個步驟:

1. 確定基准交易。

2. 識別等效交易。

3. 預測可能出現的變化。

看穿對方底線

成交余地的大小取決于你與對方的興趣是否契合,但是要想估計對方的底線很困難。其中一個是戰略原因。對方可能會謹慎公開自己的妥協範圍,擔心如果你知道他們的底線,就會准確地把他們逼到那個境地。如果你直接問,他們可能會虛張聲勢或者回避(或者他們可能會問你同樣的問題)。

你必須在其他地方尋找線索。在談判桌前,對方會謹慎行事,以防透露太多。我們從自己的個性和角度出發,總是對對方抱有最好的期待,或是擔心最壞的情況。在談判中,觀察對方底線的轉變過程至關重要。

要點

不要因爲依賴于一維的“談判余地”模式而限制你的視野。

相反,勾畫開拓可行協議潛在上升空間的交易三角形。

權衡取舍,然後確定可以滿足你利益的不同交易底線。

估計談判對方的底線,但請記住,評估對方的利益很困難。

設定挑戰性目標,這樣你就不會達成廉價交易。

本文摘自《談判藝術》一書

 
 
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